Pourquoi évaluer une formation ne se résume pas à un formulaire de satisfaction
Combien de fois avez-vous vu une formation jugée réussie simplement parce que « 95 % des participants sont satisfaits » ? Poser la question, c’est déjà y répondre. Pourtant, dans le monde de l’entreprise, où chaque euro investi mérite un retour clair, l’évaluation de la formation ne peut pas se limiter à un simple sourire sur une échelle de 1 à 5.
Si vous êtes dirigeant, DRH, responsable formation ou simplement concerné par l’efficacité des parcours de montée en compétence, alors le modèle de Kirkpatrick mérite toute votre attention. C’est un outil puissant – mais souvent mal compris – pour évaluer une formation de manière pragmatique, à 360°, en lien direct avec les objectifs de l’entreprise.
Le modèle Kirkpatrick, qu’est-ce que c’est exactement ?
Conçu par Donald Kirkpatrick dans les années 50, ce modèle propose d’analyser l’efficacité d’une formation à travers quatre niveaux : la réaction, l’apprentissage, le comportement et les résultats. Plutôt que de s’arrêter à des impressions superficielles, il pousse à se poser les bonnes questions sur l’impact réel d’une formation sur l’entreprise. Une approche tout sauf théorique quand elle est bien appliquée.
Le niveau 1 : Réaction – Les premières impressions comptent… mais pas que
Il s’agit de mesurer la satisfaction des participants immédiatement après la formation. Oui, ce fameux questionnaire de fin de session… que tout le monde remplit à la va-vite avec des croix. Pourtant, en affinant cet outil, on obtient des données utiles :
- Le contenu a-t-il convenu aux attentes ?
- Le formateur était-il clair, engageant, compétent ?
- Les supports et les méthodes étaient-ils adaptés ?
C’est un peu le « service client » de la formation : on vérifie que l’expérience est positive. Inutile de le nier, un participant frustré ou perdu aura du mal à assimiler quoi que ce soit. Alors autant capter immédiatement les signaux faibles.
Le niveau 2 : Apprentissage – A-t-on vraiment appris quelque chose ?
Une formation peut être bien notée sans pour autant déboucher sur une acquisition de compétences. C’est ici que le niveau 2 entre en jeu : a-t-on mesuré ce que les participants ont effectivement appris ? Cela passe par :
- Des évaluations pré-formation (pour établir le niveau de départ)
- Des quiz ou mises en pratique pendant et après la formation
- Des retours du formateur sur les acquis et les approfondissements nécessaires
Par exemple, lors d’une formation à un nouveau logiciel CRM, on peut vérifier si le salarié connaît désormais les fonctionnalités clés, et s’il sait les utiliser dans des scénarios réalistes. Trop souvent, on suppose que « si c’est passé, c’est appris ». Attention au biais de l’illusion de compréhension.
Le niveau 3 : Comportement – Et après, on change réellement quelque chose ?
Et si on s’attaquait au nerf de la guerre ? Ce niveau évaluatif est sans doute le plus intéressant pour l’entreprise. Il s’agit de vérifier si les compétences acquises sont réellement transférées sur le lieu de travail.
- Le management observe-t-il une différence ?
- Le collaborateur applique-t-il les nouvelles méthodes dans ses tâches quotidiennes ?
- Des changes de comportement durables ont-ils été mis en place ?
Ce niveau nécessite du suivi : enquêtes à quelques semaines, entretiens terrain, observations indirectes… Un exemple concret ? Dans une entreprise industrielle, après une formation à la sécurité, les employés ont-ils effectivement adopté les nouveaux protocoles, ou bien les anciennes habitudes ont-elles repris le dessus ?
Impliquer les managers est ici fondamental. Ils deviennent les relais de la formation et peuvent détecter les écarts entre intentions et actions.
Le niveau 4 : Résultats – Où est le ROI ?
Vous avez investi du temps, de l’argent… alors légitimement vous attendez des retombées. Ce dernier niveau relie la formation à la performance globale de l’entreprise.
- La productivité a-t-elle augmenté ?
- Le taux d’erreurs ou d’accidents a-t-il diminué ?
- Les ventes ont-elles progressé sur le périmètre concerné ?
C’est souvent cette étape qui justifie (ou non) la reconduction d’un programme ou d’un fournisseur. Bien sûr, il ne s’agit pas de tout attribuer à la formation. Mais si plusieurs indicateurs s’alignent après sa mise en œuvre, vous avez un faisceau de preuves intéressant. Prenons l’exemple d’un call center : une formation sur les techniques d’écoute active permet-elle de réduire la durée moyenne d’appel et d’améliorer le taux de résolution au premier contact ? Si oui, l’impact est mesurable… et parlant pour la direction financière.
Mettre en œuvre le modèle Kirkpatrick sans se perdre dans la théorie
Sur le papier, le modèle est simple. Sur le terrain, sa mise en œuvre nécessite méthode, adaptabilité et coordination. Voici quelques bonnes pratiques issues de cas concrets :
- Commencez par la fin : Identifiez les objectifs stratégiques de la formation. Voulez-vous améliorer la cohésion, la productivité, réduire les incidents ? À partir de là, vous pourrez construire un plan d’évaluation pertinent.
- Créez des indicateurs concrets : Par exemple, pour une formation en gestion du stress, fixez un objectif de réduction de l’absentéisme ou de l’augmentation du bien-être au travail (via baromètre RH).
- Impliquez les managers : Ce sont eux qui vivent au quotidien les changements de comportement. Leur retour d’observation est précieux.
- Allez au-delà du quantitatif : Les chiffres sont utiles, mais parfois les témoignages de terrain ou les histoires individuelles sont tout aussi révélatrices.
Petit témoignage vécu : dans une PME du bâtiment, une formation leadership avait été mise en place pour les chefs de chantier. Trois mois plus tard, les chantiers respectaient mieux les délais, parce que les équipes étaient plus organisées. Aucun tableur ne l’avait prévu, mais le retour client était limpide : « On sent que ça roule mieux chez vous ». Efficacité mesurée ? Oui, avec des indicateurs « molles » mais stratégiques.
Et si le modèle devenait un levier RH stratégique ?
Adopter le modèle Kirkpatrick, ce n’est pas simplement cocher des cases pour faire plaisir au service formation. C’est s’engager dans une logique d’amélioration continue, dans laquelle la formation devient un véritable levier de performance. Mieux encore : cela renforce la crédibilité de la fonction RH face aux opérationnels, souvent sceptiques quand il s’agit de budgets de formation.
En montrant que les formations changent les comportements, améliorent la performance et appuient la stratégie globale, vous alignez passion développement et logique business. Et c’est peut-être là que réside le vrai enjeu.
La prochaine fois qu’on vous demande : « Alors, cette formation, elle sert à quoi ? », vous saurez quoi répondre. Et surtout, comment le prouver. Avec méthode, bon sens… et un soupçon de Donald Kirkpatrick.