Comprendre les 5 phases de l’acceptation : un levier pour réussir vos transitions
Accompagner une transition – qu’elle soit digitale, organisationnelle, culturelle ou humaine – ne relève pas simplement d’une gestion de projet classique. C’est avant tout une affaire d’adaptation humaine. Et qui dit adaptation, dit émotions, réactions, et parfois… résistance. Vous avez déjà entendu : « On a toujours fait comme ça », n’est-ce pas ? Derrière cette phrase se cache souvent la peur du changement.
Dans cet article, je vous propose de décoder les célèbres 5 phases de l’acceptation, théorisées à l’origine par Elisabeth Kübler-Ross dans le cadre du processus de deuil, mais qui s’appliquent parfaitement en entreprise lors de périodes de transition. Mieux comprendre ces étapes, c’est s’équiper pour mieux piloter la transformation. C’est aussi renforcer sa posture de leader, de manager et de décideur.
Le déni : « Ce projet ne nous concernera pas, c’est juste une mode. »
Le déni est souvent la première réaction lorsqu’un changement est annoncé. Dans une entreprise, cela se manifeste typiquement par une absence d’intérêt, voire une invisibilisation volontaire du projet. Les collaborateurs n’ouvrent pas les mails liés à la nouvelle organisation ? Ils évitent les réunions de lancement ? On y est.
Ce n’est pas de la mauvaise volonté, c’est un mécanisme de défense. Le cerveau humain, câblé pour la survie, résiste à ce qui remet en cause son équilibre. Pour autant, en tant que manager, ce n’est pas le moment de forcer les choses. L’objectif ici est d’informer clairement, d’expliquer le pourquoi du projet… et de laisser du temps au « choc » de se dissiper.
Exemple concret : Lors de la mise en place d’un nouvel ERP dans une PME industrielle, les équipes de production ont ignoré les ateliers d’information, persuadées que « c’est un truc du siège ». En réalité, ils avaient peur de perdre leur autonomie avec un outil perçu comme centralisateur.
La colère : « Encore une lubie de la direction ! »
Quand le changement devient inévitable, que les preuves concrètes s’accumulent, le déni laisse souvent place à la colère. C’est à ce stade que le climat devient tendu dans les réunions : critiques virulentes, sarcasmes, argumentaires en rafale contre la transformation en cours.
Ne prenez pas cette colère personnellement. Elle traduit une lutte contre la perte de repères. Les collaborateurs cherchent à préserver ce qu’ils savent faire, leur statut, leur confort, leur rôle expert.
La meilleure posture ? Écouter, accueillir les objections, et distinguer dans la colère les vrais signaux faibles. Il y a souvent, derrière une attaque virulente, une inquiétude profonde sur l’avenir du métier ou de la place du salarié dans la nouvelle organisation.
Conseil tactique : Organisez des espaces d’échange informels : petits-déjeuners, cafés du changement, ou ateliers de co-construction. Plus les émotions peuvent s’exprimer, plus vite elles s’apaisent. Un salarié entendu, c’est un salarié qui réengage.
La négociation : « Bon, je veux bien m’adapter mais… »
Cette phase est particulièrement intéressante car elle traduit une première acceptation du changement. Les collaborateurs commencent à envisager comment ils pourraient s’adapter… à condition d’y trouver leur compte.
On entend alors : « Si je suis formé, pourquoi pas », ou encore : « Mais est-ce que mon service ne risque pas de disparaître ? ». C’est à ce moment qu’il faut jouer carte sur table sur les bénéfices attendus – mais aussi sur les zones d’incertitude.
En clair : soyez honnête. Promettre un monde parfait avec un outil magique est le meilleur moyen de perdre la confiance. Préférez un discours du type : « Ça ne sera pas simple, mais on a un plan, et voilà ce qu’il vous apporte à vous personnellement ». L’individualisation du message est clé à cette étape.
Anecdote : Dans une entreprise de services, l’introduction d’un chatbot a suscité la peur côté service client. L’équipe pensait qu’il allait les remplacer. En organisant un atelier de design thinking avec eux, ils ont défini ensemble les questions à automatiser, gardant les cas complexes pour leur propre expertise. Résultat : ils sont devenus ambassadeurs du chatbot.
La dépression : « De toute façon, ça ne changera rien… »
Certaines fois, le projet avance, les outils sont en place, et pourtant… l’énergie retombe. C’est la phase la plus délicate : celle où les collaborateurs baissent les bras. Ce désengagement, silencieux, peut compromettre toute la transformation.
Ici, il ne s’agit plus seulement de convaincre. Il faut remotiver, recentrer sur le sens, et réengager. Qui ne s’est jamais senti fatigué en plein milieu d’un gros projet, quand les résultats tardent à venir ? On croit savoir où l’on va, mais on ne voit pas encore les bénéfices concrets. Les routines ont changé, les repères ne sont pas encore reconstruits.
Action concrète : Mettez en avant les quick wins obtenus grâce au changement. Valorisez les réussites internes, même modestes. Célébrez les petits pas. Le cerveau aime le feedback positif quand il est sincère et tangible.
L’acceptation : « Finalement, ce n’est pas si mal. »
Quand les résultats deviennent tangibles, que les nouvelles routines sont assimilées et que chacun retrouve un niveau de compétence et de confiance, alors l’acceptation s’installe. L’équipe recrée ses repères. Elle commence même à innover à partir de la nouvelle situation.
Mais attention, cette phase nécessite un ancrage. Ce n’est pas parce que le changement semble accepté qu’il est irréversible. Un retour à l’ancienne méthode est toujours possible si l’on ne stabilise pas les acquis.
Pensez à formaliser les nouvelles pratiques, à documenter les processus repensés, à faire émerger des référents internes. Autrement dit, pérennisez ce qui fonctionne. Et surtout, laissez aux équipes la propriété du changement. Quand on est acteur, on ne revient pas en arrière.
Suggestion : Créez un bilan collectif. Invitez collaborateurs et managers à partager ce qu’ils ont appris pendant la transition. Non seulement cela facilite l’intégration du changement, mais cela alimente aussi la culture d’apprentissage de votre entreprise. Une culture souvent plus précieuse que la technologie elle-même.
Et maintenant, comment utiliser ces 5 phases dans votre entreprise ?
Ces cinq phases ne sont pas une science exacte. Elles ne suivent pas nécessairement un ordre strict ni une temporalité linéaire. Certains collaborateurs vont passer de la colère à l’acceptation en une semaine. D’autres resteront bloqués entre négociation et dépression des mois durant.
L’essentiel, en tant que décideur ou manager, est d’apprendre à les repérer, et d’y répondre avec justesse. Et surtout, de faire preuve d’empathie. Derrière chaque résistance, il y a une peur. Derrière chaque peur, se cache une opportunité d’accompagnement.
Alors, posez-vous cette question : dans le changement que vous pilotez actuellement, à quelle phase en sont vos équipes ? Et vous, où êtes-vous ? Car on oublie trop souvent que les dirigeants eux aussi traversent ces étapes.
Accompagner une transition, ce n’est pas cocher des étapes en mode « checklist ». C’est créer un cadre de sécurité, de clarté et de sens pour permettre à chacun – dirigeant compris – de cheminer vers l’acceptation.
Et parfois, cela commence simplement par un café, une écoute sincère, et la reconnaissance que changer, ce n’est jamais anodin.
