Le Tuckman Model : un outil simple pour décrypter la dynamique d’équipe
Dans le monde de l’entreprise, la question de la performance collective revient comme un refrain. Comment créer une équipe qui fonctionne ? Qui coopère au lieu de se crisper ? Qui avance sans perdre d’énergie dans des conflits inutiles ? L’un des modèles les plus incontournables, mais souvent mal exploités, pour comprendre et accompagner cette dynamique est le « Tuckman Model », ou modèle de la formation des équipes.
Développé par le psychologue Bruce Tuckman en 1965, ce modèle décrit cinq phases que traverse une équipe dans son développement. Ce n’est ni une théorie fumeuse, ni un schéma rigide. C’est surtout une grille de lecture puissante, testée dans des environnements business exigeants — et qui mérite sa place dans la boîte à outils de tout manager, coach ou responsable de projet.
Pourquoi ce modèle reste-t-il aussi pertinent aujourd’hui ?
Parce que le travail en équipe ne s’improvise pas. Et surtout parce que les organisations évoluent dans des contextes de plus en plus mouvants : digitalisation, hybridation du travail, mobilité des talents… Résultat ? Les équipes se forment, se transforment, éclatent, se reforment. Dans ce chaos (parfois créatif), il est vital de savoir identifier « où en est » une équipe pour mieux la piloter.
Le modèle de Tuckman décrit cinq étapes :
- Forming (la formation)
- Storming (les turbulences)
- Norming (la normalisation)
- Performing (la performance)
- Adjourning (la dissolution)
Voyons comment chacune de ces étapes se traduit dans la réalité terrain de l’entreprise.
Forming : on reste poli, mais on observe
C’est le moment où l’équipe se constitue. Les membres ne se connaissent pas ou peu, et chacun cherche sa place. Il y a généralement peu de conflits à ce stade, car tout le monde veut faire bonne impression. Cela peut ressembler à un premier rendez-vous professionnel : beaucoup de sourires, d’écoute attentive… mais personne n’ose encore dire ce qu’il pense vraiment.
Dans une entreprise, cette phase a un côté rassurant : tout semble bien se passer. Mais attention à ne pas s’y tromper. Le manque de tensions n’est pas forcément bon signe. Ce qui manque ici, c’est l’authenticité. Les décisions sont prises sans contestation, mais aussi sans engagement fort. Le leader doit alors jouer un rôle d’animateur : clarifier les objectifs, distribuer les rôles, poser le cadre.
Storming : quand les masques tombent
C’est ici que les choses se corsent. Les membres commencent à exprimer leur désaccord, à remettre en question les méthodes de travail (et parfois l’autorité du leader). Les personnalités s’affirment, des tensions surgissent. C’est aussi la phase où les conflits les plus douloureux peuvent émerger… mais c’est une étape incontournable.
Une anecdote fréquente ? Un chef de projet fraichement nommé qui voit deux membres de son équipe s’affronter ouvertement sur l’organisation des tâches, chacun reprochant à l’autre de vouloir « tout contrôler ». En réalité, les deux essaient juste de faire ce qu’ils pensent être le mieux. Mais faute de règles de fonctionnement claires, la tension explose.
Le rôle du manager dans cette étape est essentiel : canaliser les tensions sans les étouffer, ouvrir des espaces d’expression, encourager le feedback… Le but n’est pas d’éviter les conflits, mais de les transformer en discussions constructives. Il faut parfois accepter un peu de chaos pour construire les bases d’une vraie coopération.
Norming : l’équipe trouve son rythme
Après les turbulences vient le temps de l’apaisement. Les membres de l’équipe commencent à mieux se comprendre, à apprécier les complémentarités. Les règles de fonctionnement se stabilisent, souvent après une série d’essais-erreurs. L’écoute s’installe, la confiance commence à émerger.
C’est souvent à ce stade que les premiers signes de performance collective apparaissent : les réunions sont plus efficaces, les décisions partagées, les rôles redistribués intelligemment. Le leader peut alors ajuster son style de management, moins directif, plus participatif.
Mais attention à ne pas relâcher l’effort : une équipe n’est pas un système figé. Dès que de nouveaux membres arrivent, ou qu’un projet évolue brutalement, on peut revenir en phase Storming ou même Forming. C’est pourquoi les managers doivent rester vigilants, avec un feedback continu et une lecture régulière de la dynamique de groupe.
Performing : quand la machine tourne à plein régime
Ici, l’équipe atteint sa vitesse de croisière. Les membres sont autonomes, solidaires, et engagés vers un objectif commun. Les conflits, s’ils apparaissent, sont gérés rapidement et avec maturité. La confiance est telle que l’on peut aborder les désaccords de façon frontale, mais bénéfique.
Dans un tel contexte, le management peut « lâcher prise » sans pour autant disparaître. Le rôle du leader devient celui d’un coach : il renforce la motivation, stimule l’innovation, accompagne le développement individuel. Et surtout, il anticipe les cycles à venir. Car oui, même la meilleure équipe n’échappe pas à la dernière phase du modèle…
Adjourning : la fin d’un cycle
Souvent oubliée, cette cinquième phase est pourtant déterminante. Elle correspond à la dissolution de l’équipe, une fois le projet terminé ou les objectifs atteints. Trop souvent, les organisations traitent cette étape comme une simple formalité administrative. Pourtant, elle mérite un vrai travail de clôture : faire un bilan collectif, mettre en lumière les réussites, remercier les contributions individuelles.
Prendre le temps de bien terminer une aventure humaine, c’est aussi poser les bases de la prochaine. Les talents qui repartent avec un bon souvenir de la dynamique collective seront les ambassadeurs de projets futurs.
Ce que le modèle Tuckman nous apprend sur le management
Ce modèle n’est pas magique. Il ne vous dira pas comment recruter l’équipe parfaite ou éliminer tous les conflits. Mais il offre une boussole précieuse. En tant que manager ou responsable, savoir identifier la phase dans laquelle se trouve votre équipe vous donne un coup d’avance. Cela vous permet d’adapter votre posture, d’investir au bon moment, de faciliter les transitions.
Et surtout, cela vous rappelle que derrière les process, les KPI et les logiciels de gestion de projet… il reste l’humain. Une équipe est vivante, elle évolue. Le Tuckman Model offre une lecture dynamique qui évite les raccourcis du style « cette équipe ne fonctionne pas », ou pire : « cet employé n’est pas fait pour bosser en équipe ».
Comment appliquer concrètement ce modèle dans votre entreprise ?
Voici quelques pistes simples mais efficaces :
- Intégrer le modèle en formation managériale : Cela offre immédiatement une grille de lecture pour diagnostiquer les équipes.
- Utiliser des points d’étape réguliers : Un point « Tuckman » tous les deux mois ? Cela permet de réajuster les pratiques de management et la communication.
- Faire participer l’équipe à l’analyse : Demander aux membres de situer leur ressenti par rapport au modèle peut ouvrir des discussions puissantes.
- Adapter le style de leadership : Plus directif en phase de formation, plus participatif en phase de performance… le management devient agile.
Un modèle de plus ? Oui, mais un modèle qui colle au terrain
Dans un univers où les buzzwords pullulent — agilité, collaboration, leadership transformationnel… — le modèle de Tuckman a l’avantage d’être simple, accessible, et surtout applicable rapidement. Il vous aide à prendre du recul, à replacer l’humain au cœur de la dynamique d’équipe, tout en gardant les pieds sur terre.
Alors, la prochaine fois que vous assistez à une réunion tendue ou à une phase euphorique dans votre équipe, posez-vous la question : et si c’était simplement une étape normale du cycle Tuckman ? Comprendre ce rythme, c’est déjà progresser vers plus de performance — et un peu moins de confusion collective.